Christof Kessler i Anton Buchhart z Barmenia Gothaer AM, część 1: „Jasno określamy, kto do nas pasuje, a kto nie”.

Panie Buchhart, panie Kessler, ostatnie kilka lat było bardzo trudne pod wieloma względami – geopolityka, stopy procentowe, koronawirus. Jaka była Twoja pierwsza myśl, gdy dowiedzieliście się, że Wasi pracodawcy chcą połączyć siły?

Christof Kessler : Kiedy ogłoszono plany fuzji, bardzo przekonująco wyjaśniono, dlaczego dochodzi do fuzji z Barmenią. Motywy stojące za tym były jasne od samego początku i zostały przyjęte z zadowoleniem przez wszystkie strony. Zawsze są dwa pytania. Jak to zrobić, to jedno. Nie ulegało wątpliwości, czy tak należy zrobić. Barmenia miała uzupełniać Gothaer.

Anton Buchhart : Jeśli chodzi o harmonogram, to był to również jeden z głównych czynników sukcesu. Gdy pokazano nam obszary działalności, podział na grupy klientów i działy, a następnie nałożono je na nasze własne, wszyscy szybko zauważyli, że nie ma między nimi prawie żadnego powiązania. Moją pierwszą myślą było, że można było o tym pomyśleć wcześniej.

Buchhart: Nie było prawie żadnych poważnych obszarów konfliktu. Gothaer specjalizuje się w ubezpieczeniach majątkowych i jest zorientowany na klientów korporacyjnych i średniej wielkości. Barmenia obsługiwała niemal wyłącznie klientów indywidualnych i miała mocną pozycję na rynku ubezpieczeń zdrowotnych.

Kessler : Rozwiązanie było oczywiste. Barmenia Leben zostaje połączona z Gothaer Leben. Barmenia jest marką w sektorze ochrony zdrowia, Gothaer w sektorze nieruchomości dla klientów biznesowych, co również nie budziło wątpliwości. Fuzja była dobra i potrzebna od dawna z jeszcze jednego powodu.

Którą opcję masz na myśli?

Kessler: Wielokrotnie przekonaliśmy się, ile będzie nas kosztował znaczący postęp w dziedzinie IT. Taki postęp jest bardzo kosztowny. Szybko nasuwa się pytanie, czy w ogóle możesz sobie na to pozwolić. Systemy stosowane przez ubezpieczycieli na całym świecie są, delikatnie mówiąc, przestarzałe.

Tak dalej być nie może. Aby móc pozwolić sobie na modernizację, konieczne są duże budżety, w stosunku do wielkości dochodów ze składek. Właśnie do tego typu fuzji nadaje się znakomicie. Teraz możemy w ciągu najbliższych lat pozyskać niebagatelną, trzycyfrową kwotę rzędu milionów. Ponadto samo dokonanie tej inwestycji nie wystarczy; Trzeba ją także ożywić.

Buchhart : Podobnie jest w przypadku inwestycji kapitałowych. Większe inwestycje napływają teraz również do Barmenia Gothaer Asset Management. Jako Barmenia prawdopodobnie nie zrobilibyśmy tego, przynajmniej nie na taką skalę. Nie wiem, czy Gothaer zainwestowałby aż tyle pieniędzy samodzielnie.

Co jeszcze zmieniło się w wyniku fuzji?

Kessler: Obecnie należymy do pierwszej dziesiątki zarządzających aktywami w branży ubezpieczeniowej w Niemczech pod względem wielkości. Nie spodziewałem się, że będzie taka różnica w rekrutacji. Obecnie otrzymujemy zgłoszenia od osób, które przed fuzją nie złożyłyby wniosku. Przyciągamy inne talenty. To coś wyjątkowego, co nas bardzo cieszy.

Czy tak trudno jest znaleźć dobrych pracowników?

Kiedy Anton Buchhart i ja zaczynaliśmy naszą karierę, branża zarządzania aktywami była jednym z czołowych sektorów. Dzisiejsi młodzi profesjonaliści nie postrzegają tego już w ten sposób. Oczywiście, są ludzie, którzy nadal chcą zająć się zarządzaniem aktywami, ponieważ na przykład ważny jest dla nich zrównoważony rozwój. Jednakże zarządzanie aktywami nie jest już, co do zasady, pierwszym wyborem kandydatów na studia magisterskie. Czas minął. Dziś kandydaci z najlepszymi wynikami na dobrej uczelni chętniej wybiorą firmę doradztwa zarządczego lub branżę AI.

Buchhart: Gdy na początku XXI wieku zająłem się zarządzaniem aktywami, kryzys internetowy był w pełnym rozkwicie. Szybko stało się jasne: branża finansowa nie zawsze jest tylko rozrywką. Zajmowałem się zarządzaniem ryzykiem, co było wówczas pożądanym zawodem. W 2007 roku nadszedł kryzys finansowy. Przyjaciele i znajomi również zadawali mi dziwne, a nawet krytyczne pytania na temat mojej pracy zawodowej w sektorze finansowym. Reputacja branży finansowej ucierpiała, poniosła poważne straty i naturalnie dotknęło to również młodych profesjonalistów.

Kessler: Ponadto dobry absolwent kierunków związanych z doradztwem, audytem, ​​oceną ryzyka i prawem handlowym może już teraz zarabiać sześciocyfrową pensję jako pracownik rozpoczynający karierę. U nas to zwykle nie występuje

Buchhart: W sektorze finansowym przez wiele lat zarabialiśmy stosunkowo bardzo dobrze. Następnie pojawiły się sektory wspomniane przez Christofa Kesslera. Ponadto istnieją firmy inżynieryjne, biotechnologiczne, informatyczne i technologiczne, które mogą płacić bardzo wysokie pensje i oferować naprawdę ciekawe ścieżki kariery. Musimy zaoferować młodym ludziom pracę z potencjałem twórczym. Żaden kandydat nie chce wykonywać 80 procent pracy rutynowej.

Kessler: To wojna o talenty. W Londynie krąży już od dawna, a teraz dotarł do Niemiec. Zmieniło się również w porównaniu z przeszłością to, że mamy większą konkurencję o tych samych kandydatów.

Czy stale rozwijasz unikalne cechy oferty, aby zwiększyć swoją atrakcyjność dla utalentowanych ludzi?

Kessler: Oczywiście, nie chodzi tylko o pensję. Nie możemy po prostu płacić dużo więcej, niż wynosi średnia w branży. Ważnym czynnikiem jest lokalizacja. Ponadto temat różnorodności od dawna jest nam bliski. W naszym zespole pracują pracownicy ze wszystkich kontynentów, a skład jest zróżnicowany i zrównoważony pod względem płci. Jesteśmy nowocześni i chcemy nadal iść do przodu. Chodzimy na uniwersytety i szukamy pracujących studentów, najlepiej poprzez innych pracujących studentów. Powiemy Ci konkretnie, jakimi tematami się zajmujemy i jakie podejście proponujemy w przypadku dobrej pracy magisterskiej. Dbamy o nich intensywnie i jesteśmy nagradzani dobrymi aplikacjami.

Czego oczekujesz od studentów pracujących?

Kessler: Powinieneś biegle posługiwać się różnymi programami, np. Pythonem, i interesować się sztuczną inteligencją. Samo odczytanie i klasyfikowanie danych z bilansu już nie wystarczy. Trzeba przetworzyć setki emitentów, sztuczna inteligencja wykonuje pracę nad danymi, a następnie błyskotliwy analityk lub zarządzający portfelem zaczyna tworzyć optymalny portfel.

Czy Twoje podejście ESG nie jest magnesem dla utalentowanych ludzi?

Kessler: Tak, to z pewnością prawda. Są też młodzi ludzie, którzy nie interesują się kwestiami ESG, ochroną środowiska i tym podobnymi, albo też kwestionują sens tych wszystkich zagadnień. Ale dla nas jest to także kryterium wykluczające. Oni do nas nie przychodzą. Nie czynimy z naszych serc jaskini morderców. Jasno określamy, kto do nas pasuje, a kto nie. Barmenia Gothaer opracowuje obecnie wspólną strategię na przyszłość. Ponieważ temat ten był ważny dla obu ubezpieczycieli jeszcze przed fuzją, ESG będzie nadal odgrywać kluczową rolę w naszej strategii w dającej się przewidzieć przyszłości.

Jednak ESG wiąże się również z ogromną biurokracją…

Buchhart: Myślę, że wszyscy, łącznie z politykami, zdali sobie sprawę, że system raportowania stał się beznadziejnie przesadny. Co więcej, nie wnosi ona dużej wartości dodanej do transformacji realnej gospodarki. I to był prawdziwy cel. Jako inwestor chcę wspierać właśnie to. Gromadzimy niezliczone ilości danych i nikt tak naprawdę nie wie, co z nimi zrobić. Obecnie istnieje 70 KPI, czyli kluczowych wskaźników efektywności.

Nie powinno ich być tak wiele. Mam nadzieję, że będzie nas tu maksymalnie 15. Należy również zmniejszyć szczegółowość raportowania. To rozwiązanie nie będzie miało żadnych wad. Ponadto raportowanie w zakresie zrównoważonego rozwoju musi być w dużym stopniu zautomatyzowane, również w przypadku inwestycji kapitałowych. Wykonywanie tego ręcznie jest iluzoryczne i frustrujące dla wysoko wykwalifikowanego personelu.

Co jeszcze należy zrobić?

Buchhart: Mniejsze przedsiębiorstwa powinny być zwolnione z obowiązku sprawozdawczego lub powinny być zobowiązane do jego składania jedynie w ograniczonym zakresie. Jeśli jednak tak się stanie, pojawi się punkt sporny. Nadal mamy obowiązek składania sprawozdań. Jeśli małe i średnie przedsiębiorstwa nie robią tego lub robią to w ograniczonym zakresie, nie otrzymujemy od nich żadnych danych. Tworzy to luki w danych, których nie możemy wykorzystać w naszych raportach. Niemniej jednak prawdziwa transformacja powinna mieć pierwszeństwo przed doniesieniami na jej temat.

Kessler: To właśnie budzi moje wątpliwości. Weźmy na przykład prawo dotyczące łańcucha dostaw. Podam przykład: pewna linia lotnicza zleca produkcję siedzeń. Firma ta, zatrudniająca 6000 pracowników, zleca następnie zakup skóry innej firmie zatrudniającej 500 pracowników. Trzecia firma, zatrudniająca 100 pracowników, zajmuje się przygotowaniem skóry do dalszej obróbki. W jaki sposób linia lotnicza uzyskuje dostęp do wszystkich danych? Oczywiście osoby odpowiedzialne powiedzą małej firmie, że musi udostępnić dane. Jeżeli firma nie może lub nie chce tego zrobić i twierdzi, że jest zwolniona z obowiązku sprawozdawczego, kontraktu nie otrzyma.

Są to kwestie, które były oczywiste przez pięć lat. Czy wszystkie te lata zostały stracone?

Kessler: Chciałbym to ująć inaczej. Musimy przestać ciągle wszystkiemu się opierać. Musimy po prostu stać się lepsi. W tym kontekście Anton Buchhart i ja dużo rozmawiamy o spółkach pre-seed. Jeśli osoby zarządzające są mądre, od początku tak zbudują firmę, że zawsze będą miały dostęp do wszystkich informacji.

Jest to możliwe już dziś, jeśli od samego początku wdrożymy digitalizację i włączymy sztuczną inteligencję. Aktualnie poszukujemy osoby posiadającej dogłębną wiedzę na temat sztucznej inteligencji w obszarze zrównoważonego rozwoju. Nie można zatrudnić młodych, dobrych ludzi, a potem kazać im ręcznie wyszukiwać dane. Musimy umożliwić nowym pracownikom przetwarzanie swoich danych w sposób cyfrowy i zautomatyzowany.

Buchhart : Jeśli pracownik nie może tego u nas zrobić, to w ogóle do nas nie przyjdzie. Jeżeli powiemy kandydatowi, że 70 procent jego pracy będzie polegało na przeglądaniu raportów, stracimy go jako potencjalnego pracownika.

Kessler: A my, branża i organy regulacyjne, musimy zapewnić mniejszym firmom oprogramowanie, które umożliwi im zbieranie danych. Obecnie jednak poświęcamy więcej energii na narzekanie niż na to, co naprawdę ważne: na skuteczną integrację zrównoważonego rozwoju, wydajności i produktywności

Jaką rolę odgrywa obecnie sztuczna inteligencja w Twoich inwestycjach?

Kessler: Zanim przejdziemy do prawdziwej sztucznej inteligencji z procesami uczenia się i wszystkim, co się z tym wiąże, mamy jeszcze automatyzację. Wszystko to można było zaprogramować 20 lat temu, ale nie byłoby to wydajne. Na przełomie tysiącleci sieci neuronowe istniały już w sektorze walutowym. Niestety, komputery odmówiły posłuszeństwa, nawet przy dwunastu parach walutowych. Sieć, pojemność komputerów, języki programowania, ogólny poziom musiały być wyższe. Czy nasza automatyzacja jest koncepcyjnie sztuczną inteligencją? NIE.

Podam przykład: do naszego systemu włączyliśmy 400 emitentów obligacji korporacyjnych. Można to zrobić za pomocą programu Excel, ale można też użyć języka Python i uzupełnić całość. Zamiast zmuszać pracowników do studiowania raportów, program wyszukuje niezbędne dane. Następnie podaję programowi rekomendacje kupna i sprzedaży, jakie wynikały z danych z ostatnich dziesięciu lat. Uczę program i mam dość bliski kontakt ze sztuczną inteligencją. Następnie potrzebuję dobrych pracowników, którzy będą potrafili nad tym wszystkim zapanować.

Buchhart: Narzędzia inwestycyjne oparte na regułach są znane od dziesięcioleci. Dziś mamy do tego infrastrukturę; możemy teraz stopniowo nauczyć komputery myśleć i działać jak zarządzający portfelem, zachowując jednak niezbędny krytyczny dystans.

Oboje są bardzo otwarci na nowe technologie. Czy jest coś, co było lepsze, kiedy zaczynałeś?

Kessler: Nie tęsknię za niczym z dobrego starego świata, sprzed ery smartfonów. Pobieranie danych pojedynczo nie jest ekscytujące. To jest strasznie nudne. Praca z programami w czasie rzeczywistym jest ekscytująca.

Buchhart: Cała ewolucja technologiczna prowadzi do większej swobody projektowania. Kiedy zaczynałem pracę w zarządzaniu ryzykiem, większość mojego czasu pracy pochłaniały prace związane z utrzymaniem danych i systemów. Znacznie mniej czasu poświęcono na samodzielne myślenie i opracowywanie koncepcji usprawnień.

Jeśli chcesz inwestować etycznie i w sposób zrównoważony, przemysł zbrojeniowy do tej pory pozostawał poza rozważaniami wielu inwestorów. Teraz, gdy zmienia się geopolityka, Europa musi stać się bardziej niezależna. Jak postępować?

Kessler: Znów inwestujemy w zbrojenia. Mieliśmy z tym problem i wykluczyliśmy ten obszar. Potem nadszedł 24 lutego 2022 r., Rosja najechała Ukrainę. Potem mieliśmy bardzo kontrowersyjną dyskusję. Powód tych dyskusji jest niewątpliwie tragiczny, ale dają one początek bardzo wartościowym rozmowom. Nie chcę zatrudniać nikogo, kto nie interesuje się uzbrojeniem. Zapewnienie pokoju nie powinno być przedmiotem troski nikogo. Inwestujemy w zbrojenia – i mówię to bardzo wyraźnie – nie dlatego, że chcemy osiągać zyski. Inwestujemy, ponieważ jesteśmy świadomi realiów geopolitycznych.

Buchhart: Sektor obronny jest obecnie głównym obszarem zainteresowania świata finansów. Wyniki niektórych akcji są obecnie znakomite. Ale w porównaniu na przykład do Magnificent Seven, akcje są stosunkowo małe w indeksie takim jak S&P 500. Nie śledzimy krótkoterminowych trendów inwestycyjnych; chcemy zróżnicowanych portfeli.

Kessler: Regularnie dokonujemy przeglądu naszych kryteriów zrównoważonego rozwoju, w tym także kryteriów etycznych. Jeśli tego nie zrobisz, stracisz na rynku farmaceutycznym, zbrojeniowym, infrastrukturalnym i tak naprawdę na wszystkich klasach aktywów.

Donald Trump ponownie został prezydentem USA. Jaki wpływ ma to na Twoje inwestycje w tym miejscu? Gothaer wcześniej sklasyfikował kraje w ramach 5-poziomowego programu, od krajów nieinwestowalnych (poziom 5) do krajów, w których inwestycje są bezpieczne (poziom 1)…

Kessler: Prowadzimy intensywne dyskusje na temat programu fazowego jako całości oraz na szczeblu wewnętrznym w USA. Kiedy uruchamialiśmy program, Stany Zjednoczone miały wynik trzy minus minus. W grę wchodzi wiele faktów, na przykład kara śmierci. Teraz musimy to ponownie ocenić, ponieważ niepokojące wiadomości napływają z USA niemal codziennie. Aby pokierować naszymi dyskusjami, mamy zestaw 20 stałych wskaźników. Ale sednem sprawy jest to, że żaden inwestor instytucjonalny nie zgłosi się i nie powie, że wyklucza Stany Zjednoczone ze swojego portfela. Inwestujemy również w obligacje komunalne, czyli amerykańskie obligacje komunalne. Niektóre stany USA są wyłączone z tego zakresu. Co ciekawe, te kryteria wykluczenia zostały nam zalecone przez naszego niezależnego menedżera z USA.

Buchhart: Jako zarządzający portfelem musisz też z pewnym dystansem przyglądać się wszystkiemu, co obecnie robi administracja Trumpa. Amerykańskie rynki akcji od lat radzą sobie lepiej niż europejskie. Teraz nastąpił niewielki ruch przeciwny, w ramach którego część podmiotów skreśla rynek amerykański. To bzdura. Przykładowo, przemysł technologiczny w USA jest niezwykle produktywny i innowacyjny, nawet poza firmami takimi jak Google, Apple i tym podobnymi. Rezultatem są gigantyczne zyski. Ile razy firma Nvidia została uznana za przewartościowaną? A jednak każdy kolejny kwartał przynosił nowy rekordowy wynik. Będziemy kontynuować inwestycje tak długo, jak będzie to miało sens ekonomiczny i etycznie uzasadnione.

Drugą część wywiadu można przeczytać 15 maja. Christof Kessler i Anton Buchhart omawiają w nim m.in. falę konsolidacji w branży zarządzania aktywami, strategiczną alokację aktywów i Solvency II.

O osobach udzielających wywiadów

Christof Kessler pełni funkcję dyrektora generalnego Barmenia Gothaer AssetManagement od 2010 roku. Przed dołączeniem do Gothaer, Kessler piastował między innymi 15 lat na stanowisku kierowniczym w Sal. Oppenheim (obecnie Deutsche Oppenheim Family Office ). W dniu wywiadu oficjalnie ogłoszono, że latem przejdzie na emeryturę. Zastąpi go Gerrit Heine z Munich Re.

Anton Buchhart jest członkiem zarządu Barmenia Gothaer Asset Management. Od 2012 roku kieruje działem inwestycji kapitałowych Barmenia . Zanim dołączył do Barmenia, Buchhart zajmował kierownicze stanowiska w DWS , Sal. Oppenheim i Meag .